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便利蜂的變革,零售的需求最終由誰滿足?

??2021-08-17 閱讀:341

據(jù)報道,便利蜂及便利店賽道做整個生態(tài)布局,為接下來的發(fā)展做準備,我們一起來看一下吧!

這一邊,一批趕著去年新零售風口起來的無人便利店項目大批涼涼,早期投資機構(gòu)已經(jīng)在這個賽道紛紛棄場;另一邊,在2018中國便利店大會上,像紅杉這樣的頭部投資機構(gòu)到處派發(fā)名片,搜尋已邁入中后期的傳統(tǒng)連鎖便利店標的。

有一種說法,便利店已進入“山頭時代”,5年之內(nèi)完成行業(yè)整合,眼瞅著,便利店成了準巨頭的游戲。

在影影綽綽中,有一個熟悉的老身影--莊辰超。

時光回溯到2年前,從去哪兒賣身戰(zhàn)役抽身之后稍事休息的莊辰超,籌錢做基金、埋頭找項目,兜里揣著10億美金只顧悶頭忙活。圈里人都知道老莊這次要憋個大的,卻沒想到,手握重金的老莊,這次盯上的,恰恰是這門傳統(tǒng)的便利店生意。

沒多久,莊辰超操盤的連鎖便利店便利蜂開始入侵我們的生活,玩法亦頗為令人咋舌:開店速度激進,店鋪大小不拘,還試水了無人貨架和共享單車,以至于行業(yè)老兵嘆息便利蜂“有錢任性、肆意試錯”.

事實上,自從2016年12月成立,至今不過一年半的時間,便利蜂已經(jīng)在北京、上海、天津、南京等地開出了200多家店鋪。而便利店7-Eleven花了14年才在北京開了不到200家店。

這樣的開店速度,對于不滿兩歲的直營連鎖便利店而言,可謂。

便利蜂是不是真的“瘋狂”了?

此前,面對種種爭議,便利蜂只給出有限的回應,且也顯得含混?!澳菚r候都是在試錯,也不太出來。”便利蜂總裁陳明對虎嗅精選說。

最近,虎嗅精選與陳明深聊了一回,徹底厘清了那些有關便利蜂的疑問:莊辰超到底看到了怎樣一片市場?他想怎么玩?為什么這么玩是有機會的?他為什么要用這么激進的策略?

開店速度快一直是便利蜂的一大“標簽”。成立之初,便利蜂打出“1年100家”的旗號,2017年2月,北京中關村首批5家店開業(yè)之后,便利蜂走上了急速擴張之路。

為了快速達到開店數(shù)量,便利蜂的策略是“重選址,不重店鋪大小”,只要位置適合,從30平到400平的鋪面都可以,哪怕一個鋪面的前身是快餐店、面包房,這都無所謂。

這樣的開店速度,既是為了搶占優(yōu)勢鋪位,更是為了能更快地形成規(guī)模效應與協(xié)同,同時也是為“跑數(shù)據(jù)”。

中國、日本、臺灣單個便利店輻射的人口數(shù)量

畢竟,便利蜂的目標是要做一個大數(shù)據(jù)及算法驅(qū)動的便利店系統(tǒng),盡可能減少人工在其中的參與,但在一開始,便利蜂并不掌握足夠大量的用戶行為數(shù)據(jù),加速開店、調(diào)教算法勢在必行。

陳明坦言,當初莊辰超和斑馬資本團隊“的確看了不少項目”.最終選擇便利店,則是因為“這個市場非常大”。

“尤其是北京,滲透率遠遠不及發(fā)達,有很大市場空間?!标惷髡f。

從單店輻射人數(shù)來看,國內(nèi)目前便利店的滲透率的確較低。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計,國內(nèi)26個重點城市單個便利店輻射人數(shù)為1.2萬人,同期日本和臺灣這一數(shù)值約為2500人。除廣東、上海兩地便利店密度達到了白熱化競爭階段以外,其他城市便利店市場普遍處在起步和初期成長階段。

中國、日本、臺灣單個便利店輻射的人口數(shù)量面對市場利好,押對賽道只是完成了步,對于便利店這個行業(yè)來說,規(guī)模效應是存在的。因此,快速起量成為便利蜂的一大訴求。

“比如王府井這個大區(qū),可能很多年我一家店都沒有開,但集中到某一年我會一下子開5家?!蹦?-Eleven負責人告訴虎嗅精選,密集開店的主要好處之一是節(jié)省配送成本?!叭绻抑婚_1家店,每天的配送成本很高。比如飯團這種日配產(chǎn)品,我需要每天配送,對于某個大區(qū)來說,我配1家和配5家的成本幾乎是一樣的?!?/p>

除此之外,還能形成集中效應,“你會發(fā)現(xiàn),我集中開5家店的銷售額并不會低于1家店的銷售額。”也是說并不會因為店鋪多而稀釋,反而會形成規(guī)模效應,促進銷售額?!皳Q句話說,你不開,總有別的競爭對手要去開,那與其這樣,還不如干脆我自己開了呢?!?/p>

去年,便利蜂先后在共享單車和無人貨架上做了嘗試,如今,在無人貨架方面快速試水后,便利蜂便轉(zhuǎn)而做智能貨架;便利單車項目則早已停止了新增投放。

陳明表示,這些嘗試背后,其實都是圍繞開店這個核心所進行的數(shù)據(jù)搜集。

“拿單車來說,除了性別、年齡這些基礎數(shù)據(jù),我們更看重的其實是它的動線數(shù)據(jù)?!标惷鞲嬖V虎嗅精選,“是這個用戶從哪到哪,這個反過來會指導我們開店,我們希望把店開到用戶需要的地方。”

一直以來,業(yè)內(nèi)似乎對“便利店無法快速開店”這條行規(guī)奉為圭臬,說到這事兒,主要原因其實在于7-Eleven這個業(yè)內(nèi)巨頭的“標桿效應”。

日本公司的保守策略、北京十幾年來的客觀經(jīng)濟因素,導致7-Eleven自打2004年進入北京以來,14年來,開店數(shù)才將將達到200家規(guī)模。可國際巨頭沒做到的事,便利蜂憑什么做到?

陳明坦言,便利店靠經(jīng)驗來運營很難規(guī)?;?,因此便利蜂有別于傳統(tǒng)便利店的核心,在于“算法驅(qū)動”,以此減少人在其中的介入。目前,在便利蜂的某些店鋪,只需要一名店員,高峰時段引入兼職店員即可。

陳明強調(diào),便利蜂的擴張始終基于兩個基礎:是保證店鋪的品質(zhì),始終堅持直營;第二,單店有正向的現(xiàn)金流是擴張的前提。

快速起量的關鍵

即便依托算法,便利店仍是個重運營的活兒,供應鏈、運營、選址,哪頭都不能落下。眼下,便利蜂把主要精力都投在了一間一間線下開店上。

“我們是去年二月份開的店,但我們布局上游生態(tài)鏈這事兒,其實從2016年開始做了?!标惷鞲嬖V虎嗅精選,“當時主要干兩個事:是找人才,第二是布局生態(tài)鏈。”

為此,便利蜂挖來了7-Eleven一手訓練出來的王紫,全面操盤便利蜂的店鋪運營。而選址則有專門的團隊,借助數(shù)據(jù)和經(jīng)營來完成。

王紫在7-Eleven時的職級是DM,即區(qū)域經(jīng)理,手下管理著北京7-Eleven的四分之一門店。根據(jù)一位前7-Eleven負責人透露,這樣的職位,在運營經(jīng)驗上還是比較內(nèi)行的。

對此陳明也表示,王紫在7-Eleven多年的從業(yè)背景的確是便利蜂看中的一大因素?!安坏貌怀姓J,便利店是個舶來品,從本質(zhì)上講,我們一直在學習國際的先進經(jīng)驗。”

也因此,便利蜂有一定的7-Eleven痕跡。比如,已開出的門店大多在100多平米,SKU數(shù)在兩三千左右,自有品牌和鮮食占比基本與7-Eleven、羅森和全家等日系便利店差不多。并且,2017年,便利蜂在急速擴張門店數(shù)量的同時,還投資了北京7-Eleven鮮食合作工廠呀咪呀咪,從鮮食供應鏈上開始掌握主動權(quán)。

7-Eleven在全日本有近2萬家連鎖店,其中直營店只有501家。7-Eleven沒有一個工廠是自己的,更沒有一個配送中心是自己的,卻成為近百億人民幣利潤的零售企業(yè)。核心在于,它成為了一個具有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟平臺。

由于7-Eleven的存在,帶動了整個體系中40萬人的從業(yè)規(guī)模,包括加盟店工作人員,服務于工廠、物流配送的人員等。便利蜂提出的所謂“便利+”戰(zhàn)略,也同樣遵照這一思路。

“我們最早看了很多個領域,包括餐飲、食品等領域。但最終我們覺得,便利店特別有意思的地方在于,它可以匯聚所有的產(chǎn)品?!标惷鞲嬖V虎嗅精選。

何為真正的顛覆

眼下,莊辰超所操盤的斑馬資本對便利蜂基本屬于“AllIn”的狀態(tài),即陳明所謂的“專注”,主要圍繞著便利蜂及便利店賽道做整個生態(tài)布局。

陳明表示,便利蜂將靠斑馬資本自有資金來保持發(fā)展,而斑馬資本首期為便利蜂準備了“10億美金”.

不過,盡管運行已稍稍平穩(wěn),且擁有各項政策利好,便利蜂目前所交出的答卷,果真是解了嗎?

7-Eleven從上世紀70年代、計算機還非常不普及的時候,開始積累自身的數(shù)據(jù)化決策的能力。而便利蜂從誕生起,是用數(shù)據(jù)思維在搭建整個生態(tài),同時,又趕上移動互聯(lián)網(wǎng)在中國大發(fā)展的背景。因此,莊辰超所謂,“我們只做一件事,投資算法(軟件)驅(qū)動的世界”,算得上順勢而為。

有專家對虎嗅精選表示,便利蜂開店不考慮店鋪尺寸,從幾十平到上百平都會選,但事實上,30平、70平、400平的店,背后的運營邏輯都是有差別的,隨著開店數(shù)量加大,便利蜂的有效運營難度也會加強。

再者,有投資人士指出,便利店這一賽道目前的技術(shù)變革還遠遠不夠。

“說到大數(shù)據(jù)測算,7-Eleven本身有數(shù)據(jù)分析系統(tǒng),而且已經(jīng)做了很多年。本身靠算法這事兒不太能解決很大的效率問題,對鮮食和一部分水類可能影響大一些,但能夠?qū)崿F(xiàn)總體預測,還是比較難?!蓖顿Y人評論道。

這位投資人的預判是,阿里、騰訊終會開放底層數(shù)據(jù),因此未來數(shù)據(jù)賦能這件事會成為一個基礎設施,其壁壘性將會越來越削弱。

“我們覺得,未來真正有壁壘的其實在于解決庫房和門店之間的貨品分揀效率,如何把人找貨,變成讓貨找人,譬如全面改造‘貨品輸送鏈.”

,理論上講,便利店這種業(yè)態(tài),是和所有解決“一公里”用戶需求的業(yè)態(tài),在同一條賽道角逐。像每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生這類玩家,都是在這個領域進行布局。

“你不知道零售的需求最終由誰滿足的?!蓖顿Y人如是說道。

根據(jù)以上報道,便利蜂在這個新時代做出改革,未來將會怎么發(fā)展呢?我們將持續(xù)關注!

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