快消品一種消費(fèi)速度較快的消費(fèi)品，最容易理解是食品、日常生活用品?？煜非辣馄交殉蛇^(guò)去，快消品渠道 “反扁平化” 現(xiàn)象已經(jīng)出現(xiàn)了。

什么是渠道反扁平化現(xiàn)象？是廠(chǎng)家減少銷(xiāo)售系統(tǒng)內(nèi)部層次，經(jīng)銷(xiāo)商大型化，由 “新省代” 、“新市代” 代替原來(lái)的 “縣代” 或 “小區(qū)域代” 。

這是扁平化后的回調(diào)。不同的是，“新省代” 或 “新市代” 下不再設(shè)代理，而是設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，直做終端。所以，快消品渠道反扁平化，不是回到原來(lái)的“多層次分銷(xiāo)” 狀態(tài)。

渠道反扁平化是個(gè)別現(xiàn)象，還是一個(gè)新趨勢(shì)的開(kāi)始，值得關(guān)注。

1997年以來(lái)，扁平化一直是個(gè)趨勢(shì)，這個(gè)趨勢(shì)大約在2014年終止了。

開(kāi)啟扁平化趨勢(shì)，是因?yàn)閺S(chǎng)家離終端太遠(yuǎn)，渠道層次太多，而中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)又離不開(kāi)渠道驅(qū)動(dòng)，哪怕是品牌力超強(qiáng)的跨國(guó)公司，也得向渠道驅(qū)動(dòng)妥協(xié)。

那么，終止扁平化趨勢(shì)，甚至出現(xiàn)反扁平化，原因又是什么呢？

說(shuō)說(shuō)渠道扁平化的歷史。

1997年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)。中國(guó)市場(chǎng)從 “短缺經(jīng)濟(jì)” 無(wú)預(yù)警地進(jìn)入 “過(guò)剩經(jīng)濟(jì)”。

當(dāng)時(shí)，康師傅、旭日升、娃哈哈、雙匯等率先實(shí)行 “重心下沉” ，砍掉省級(jí)大戶(hù)，“以地市為營(yíng)銷(xiāo)的起點(diǎn)”。

2000年前后，建立了目前快消品 “以縣為基本經(jīng)營(yíng)單元” 的主流渠道格局。

2003年，在 “縣代” 基本格局的情況下，開(kāi)啟深度分銷(xiāo)。深度分銷(xiāo)是繞過(guò)二批，直達(dá)終端。當(dāng)然，主要是A類(lèi)、B類(lèi)終端。二批仍然存在，主要服務(wù)于C類(lèi)、D類(lèi)終端。

2010年前后，一批 “雙寡頭” 行業(yè)，如乳制品、方便面，開(kāi)啟品牌商“直營(yíng)” ，經(jīng)銷(xiāo)商僅僅承擔(dān) “融資、物流” 職能，中心城市終端管理、訂單、推廣等由品牌商承擔(dān)。

品牌商直營(yíng)，這是渠道扁平化的。

2014年，扁平化基本終止了。因?yàn)?013年，多數(shù)快消品行業(yè)達(dá)到銷(xiāo)量頂峰，2014年開(kāi)始下滑。銷(xiāo)量下滑打亂了廠(chǎng)商深度分銷(xiāo)的節(jié)奏，“挽救銷(xiāo)量” 成為短期救急工作。從此，再也沒(méi)有回到深度分銷(xiāo)的節(jié)奏上去，甚至 “二批” 開(kāi)始回潮，因?yàn)?“二批” 短期能壓貨。

即使是在扁平化最盛的時(shí)候，也有另類(lèi)。既有區(qū)域的另類(lèi)，也有行業(yè)的另類(lèi)。

區(qū)域另類(lèi)是廣東、福建、浙江和江蘇。這些區(qū)域有大量 “省代” 、“市代” 和 “跨區(qū)域代”，反而是 “縣代” 比較弱。

在廠(chǎng)家想下沉的時(shí)候，這些區(qū)域的 “省代”、“市代” 率先下沉了。代理商的扁平化，替代了廠(chǎng)家的扁平化。當(dāng)廠(chǎng)家想深度分銷(xiāo)的時(shí)候，經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)深度分銷(xiāo)了。經(jīng)銷(xiāo)商扁平化的結(jié)果，是經(jīng)銷(xiāo)商的管理層次增加了。

其實(shí)，廠(chǎng)家的扁平化也是 “沒(méi)有辦法的辦法”，要么廠(chǎng)家扁平化，要么經(jīng)銷(xiāo)商扁平化。持續(xù)接近終端，銷(xiāo)售才能做得更好。

行業(yè)另類(lèi)，比如化妝品行業(yè)，曾經(jīng)走過(guò)扁平化的路，但后來(lái)迅速回歸 “省代” 。主要原因是行業(yè)兩極分化。強(qiáng)勢(shì)大品牌直接一步到位做 KA ，普通品牌做低密度分銷(xiāo)。低密度分銷(xiāo)是不需要扁平化的。

目前，很多產(chǎn)業(yè)集中度低的行業(yè)，基本沒(méi)有扁平化。原因是低密度分銷(xiāo)，依賴(lài)大批發(fā)商的輻射能力，而不是分銷(xiāo)能力。

扁平化的紅利早已經(jīng)到頂，歷史使命也該結(jié)束了。

1998年，我在企業(yè)落實(shí)渠道扁平化的時(shí)候發(fā)現(xiàn)：一次渠道扁平化，銷(xiāo)量能夠在3年內(nèi)以 20% 以上的速度自然增長(zhǎng)。如果其他銷(xiāo)售工作做得好，增長(zhǎng)速度會(huì)更快。

因?yàn)榍辣馄交烊粠?lái)渠道滲透力的提升。

深度分銷(xiāo)也是提升渠道滲透力的手段。“鋪貨+促銷(xiāo)” ，鋪貨是提升終端滲透力，促銷(xiāo)是動(dòng)銷(xiāo)手段。

深度分銷(xiāo)后的一線(xiàn)員工分工，如理貨員、促銷(xiāo)員，基本上是以 “標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作” 做簡(jiǎn)單工作。這些標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作雖然沒(méi)有技術(shù)含量，但管理簡(jiǎn)單，在有增量空間的時(shí)候非常有效。

但是，當(dāng)卒拱到底的時(shí)候，沒(méi)有威力了。扁平化也是如此。

渠道滲透力提高到接近極限，標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作不再產(chǎn)生增量，人力成本又高企的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，大量的一線(xiàn)人員處于 “失控狀態(tài)” 。這句話(huà)也許得罪人，不是針對(duì)個(gè)體，而是針對(duì)整體。

老板知道一線(xiàn)問(wèn)題很多，但又無(wú)能為力。

為什么出現(xiàn)這種狀況？因?yàn)榍辣馄交瘞?lái)另一個(gè)問(wèn)題：廠(chǎng)家銷(xiāo)售系統(tǒng)的內(nèi)部管理層次，超過(guò)了中國(guó)企業(yè)內(nèi)部管理滲透力的極限。

當(dāng)渠道扁平化的時(shí)候，我們可以發(fā)現(xiàn)另一個(gè)現(xiàn)象：廠(chǎng)家營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)內(nèi)部的層級(jí)化。

以 “省代” 為主的時(shí)候，廠(chǎng)家銷(xiāo)售管理系統(tǒng)只有1-2 級(jí)，一般不超過(guò)3級(jí)。現(xiàn)在以 “縣代” 為主的時(shí)候，廠(chǎng)家銷(xiāo)售系統(tǒng)的管理層級(jí)有4-6級(jí)，大區(qū)、省區(qū)、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理、業(yè)代，大企業(yè)銷(xiāo)售系統(tǒng)內(nèi)部層級(jí)通常有5級(jí)左右。

其實(shí)，無(wú)論如何扁平化，內(nèi)部管理層級(jí)和外部交易層級(jí)之和是不變的，當(dāng)外部交易層級(jí)減少（原來(lái)的二批、三批、四批消失，這是扁平化），廠(chǎng)家內(nèi)部的層級(jí)增加了，而內(nèi)外總層級(jí)之和基本不變。這是理解 “反扁平化” 必須搞懂的一個(gè)問(wèn)題。

另外一個(gè)必須搞清的問(wèn)題，是中國(guó)管理的有效和滲透層級(jí)，超過(guò)這個(gè)層級(jí)數(shù)量，管理滲透力下降。

現(xiàn)場(chǎng)管理（如生產(chǎn)管理），有效管理的滲透力可以多達(dá)3-4級(jí)；非現(xiàn)場(chǎng)管理（如銷(xiāo)售管理），有效管理的滲透力是2級(jí)，3級(jí)已經(jīng)勉為其難了。

現(xiàn)在大廠(chǎng)家銷(xiāo)售系統(tǒng)內(nèi)部層級(jí)4-6級(jí)。在深度分銷(xiāo)初期，一線(xiàn)員工的工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，比如理貨員、推廣員，管理相對(duì)容易，KPI考核難度小。

現(xiàn)在銷(xiāo)量封頂，一線(xiàn)員工多數(shù)不再是簡(jiǎn)單化的工作，原來(lái)的KPI已經(jīng)不合適了。所以，管理難度加大了。

前面講過(guò)，無(wú)論扁平化還是反扁平化，其實(shí)，總的管理層級(jí)和交易層級(jí)之和是不變的。

廠(chǎng)家的反扁平化，意味著經(jīng)銷(xiāo)商的層級(jí)化?！翱h代” 可以只有1個(gè)層級(jí)；“市代” 必須有2個(gè)層級(jí)，“省代” 至少有3個(gè)層級(jí)。

原來(lái)廠(chǎng)家 5 級(jí)管理層次，縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商1級(jí)管理層次。現(xiàn)在變成廠(chǎng)家3級(jí)，經(jīng)銷(xiāo)商3級(jí)。雖然總的管理層級(jí)之和沒(méi)變，但都在有效的管理滲透力層級(jí)之內(nèi)。

廠(chǎng)家減少內(nèi)部管理層次，經(jīng)銷(xiāo)商增加管理層次，有這么多合適的經(jīng)銷(xiāo)商嗎？

現(xiàn)在經(jīng)銷(xiāo)商正在兩級(jí)分化，有管理能力的經(jīng)銷(xiāo)商正在崛起。是否能夠找到這些經(jīng)銷(xiāo)商，是廠(chǎng)家反扁平化的關(guān)鍵。

同時(shí)，反扁平化后，原來(lái)由廠(chǎng)家執(zhí)行或監(jiān)督執(zhí)行的一線(xiàn)動(dòng)作，現(xiàn)在還能夠執(zhí)行到位嗎？

回答上述問(wèn)題，需要引入兩個(gè)新概念：一是基于平臺(tái)化的 “小組織” 經(jīng)營(yíng)；二是基于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)共享的銷(xiāo)售管理，比如渠道的數(shù)字化。

現(xiàn)在的 “新省代” ，如果仍然是3級(jí)管理，肯定會(huì)存在管理滲透力不夠的問(wèn)題。如果 “新省代” 只是一個(gè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，二級(jí)機(jī)構(gòu)是合伙經(jīng)營(yíng)的 “小組織” 的話(huà)，那么，無(wú)論廠(chǎng)家還是經(jīng)銷(xiāo)商，都能夠把管理層級(jí)保持在 “有效滲透” 的層級(jí)之內(nèi)。

也是說(shuō)，渠道反扁平化之后，總的管理和交易層級(jí)不變，但每個(gè)組織的內(nèi)部管理層級(jí)都不超過(guò)3級(jí)，確保管理的有效滲透力，這是相對(duì)比較合理的。

經(jīng)銷(xiāo)商內(nèi)部機(jī)構(gòu)的平臺(tái)化，確保 “小組織”有經(jīng)營(yíng)活力，這是在目前人力資本快速上升，90 后不愿做銷(xiāo)售工作情況下比較合理的解決方案。以 “小組織” 的經(jīng)營(yíng)活力，彌補(bǔ)經(jīng)銷(xiāo)商相對(duì)弱的管理缺陷。

渠道的數(shù)字化，讓廠(chǎng)商管理一體化，渠道管理成為可能，也將助推反扁平化趨勢(shì)。

經(jīng)銷(xiāo)商大型化后，廠(chǎng)家銷(xiāo)售決策級(jí)人員與大商直接溝通，溝通效率大大提高?，F(xiàn)在的營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型期，沒(méi)有決策層的有效溝通，單靠一線(xiàn)人員對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商施壓和 “政策安慰” 已經(jīng)不能解決問(wèn)題。

反扁平化，其實(shí)是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的一次整合。面對(duì)產(chǎn)品升級(jí)和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，多數(shù)小商轉(zhuǎn)型有難度，而大商只要搞懂了，與廠(chǎng)家共同轉(zhuǎn)型是沒(méi)有問(wèn)題的。

營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，廠(chǎng)家和商家共享經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)（比如 SaaS系統(tǒng)，或C端連接系統(tǒng)，或 B2B系統(tǒng)），實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)，很有好處。

渠道數(shù)字化，無(wú)論廠(chǎng)商都會(huì)減少傳統(tǒng)深度分銷(xiāo)那樣低技術(shù)含量工作，比如掃街式似的鋪貨、拜訪(fǎng)、促銷(xiāo)，而是基于渠道數(shù)據(jù)、有后臺(tái)支持的 “化” 工作，人員減少，廠(chǎng)家通過(guò)數(shù)字化滲透到渠道管理中。

反扁平化，“省代” 直營(yíng)終端，規(guī)模宏大，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)新的管理問(wèn)題？其實(shí)，現(xiàn)在的 “新省代” 一定要把大量工作交給第三方，自己堅(jiān)守核心工作，反而能夠聚集，把核心工作做得更好。比如，平臺(tái)化后的 “平臺(tái)+小組織” ，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配，平臺(tái)有規(guī)模，小組織有活力，甚至可以把倉(cāng)配交給獨(dú)立的第三方。

以上是對(duì)快消品渠道扁平化已成過(guò)去，反扁平化是否能成為趨勢(shì)的相關(guān)新聞，所以，“新省代” 不會(huì)像傳統(tǒng) “省代” 那樣，變成一個(gè)批發(fā)商，也不會(huì)成為機(jī)構(gòu)臃腫，功能復(fù)雜的傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商，而是依托渠道分工，專(zhuān)注核心職能的新型代理商。