近年來零售業(yè)發(fā)展迅速，食品飲料行業(yè)巨頭紛紛都轉(zhuǎn)行零售業(yè)，背后暗藏那些商機(jī)，下面我們一起來了解一下吧！鮮食開發(fā)，一度是7-eleven、全家等日資便利店的核心競爭力，但伴隨著本土便利店企業(yè)在鮮食供應(yīng)鏈建設(shè)上爭相投入，大躍進(jìn)式的擴(kuò)張使得這頭利潤奶牛和差異化利器正在喪失原有的優(yōu)勢。

近年來，自建鮮食供應(yīng)鏈的零售品牌猶如過江之鯽，覆蓋面不斷延伸。下手的當(dāng)屬傳統(tǒng)便利店品牌，通常是在門店數(shù)達(dá)到一定規(guī)模后，將鮮食開發(fā)提上日程。例如南京蘇果好的、福建見福便利、西安每、武漢Today便利等區(qū)域企業(yè)，均通過建設(shè)鮮食工廠、開設(shè)鮮食體驗店等方式尋求利潤增長。

此外，猩便利、便利蜂等攜帶互聯(lián)網(wǎng)基因的新興便利店，成立之初便將鮮食作為其核心競爭力，投入力度更大。例如前者自建鮮食工廠已經(jīng)投產(chǎn)，后者則入股買斷了7-eleven北京鮮食供應(yīng)廠商呀咪呀咪。

現(xiàn)階段，鮮食開發(fā)幾乎成為一個共享平臺，吸引了蘇寧易購、三全食品、以及區(qū)域食品供應(yīng)商等多方布局。拿蘇寧來說，其近日成立的鮮食聯(lián)盟，拉來蒙牛等過百家供應(yīng)商合作。

它在蘇寧小店提供鮮食供應(yīng)的同時，實際上瞄準(zhǔn)了開放式鮮食供應(yīng)鏈，即打通鮮食開發(fā)的原料、生產(chǎn)、加工、用戶數(shù)據(jù)、金融服務(wù)、協(xié)同管理以及物流倉儲等全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。

不可否認(rèn)，鮮食憑借30%至40%左右的毛利率，30%以上的銷售占比，被業(yè)界認(rèn)為是協(xié)助便利店盈利的黃金品類。但當(dāng)入局者呈現(xiàn)井噴態(tài)勢，部分企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)，卻提醒著各類投身鮮食領(lǐng)域的零售玩家，需要冷靜。

據(jù)三全食品財報顯示，三全鮮食業(yè)務(wù)作為其子公司，2015年虧損846萬元，2016年虧損2181萬元，近期公布的2017年報摘要中則未提及三全鮮食銷售情況。對于鮮食業(yè)務(wù)虧損面不斷擴(kuò)大，三全食品在2016年年報中解釋出四點(diǎn)原因，即新產(chǎn)品需要培育；研發(fā)、推廣投入大；市場需求下降；競爭激烈。其中后兩點(diǎn)原因，恰好佐證了鮮食市場的嚴(yán)峻形勢。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，鮮食“大躍進(jìn)”，在消費(fèi)需求尚未大幅度提升之前，意味著供大于求，已經(jīng)為利潤空間下降埋下隱患。為此，功能分層、品類創(chuàng)新以及共享輸出，是零售企業(yè)該為鮮食開發(fā)突破的幾條出路。

1日資便利店造鮮食“神話”

引本土品牌扎堆入局

鮮食品類，已經(jīng)被7-eleven、羅森等日資便利店品牌做成了招牌。例如有數(shù)據(jù)顯示，7-eleven鮮食銷售占比50%，毛利占比60%。而本土便利店品牌內(nèi)的包裝食品銷售占比約為85%，整體毛利率僅有25%左右。對比可知，本土便利店發(fā)力鮮食，核心原因是為了提升綜合毛利率及日均銷售額。

但與日資便利店不同，國內(nèi)品牌自建鮮食供應(yīng)鏈的數(shù)量同比更多?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，7-eleven、羅森、全家在大陸地區(qū)引進(jìn)的鮮食供應(yīng)商，多為買斷經(jīng)營、投資入股等戰(zhàn)略合作方式，獨(dú)立自建者數(shù)量極少。

例如上海全家的鮮食供應(yīng)商為香港興總食品企業(yè)上海有限公司，主要為其供應(yīng)肉松、關(guān)東煮、飯團(tuán)和部分便當(dāng)。專為羅森生產(chǎn)便當(dāng)?shù)钠称饭S，也是由上海片江進(jìn)出口有限公司籌建、日本羅森株式會社、日本MARU株式會社出資入股。

反觀本土便利店品牌，猩便利、見福便利、蘇果好的等企業(yè)均為自建，這意味著巨大的投入成本，且對門店基礎(chǔ)、鮮食運(yùn)營能力要求更高。據(jù)知情人士透露，全家曾在臺灣新竹新豐建設(shè)第三座鮮食工廠，包含土地成本后，總投資額高達(dá)11.6億元。而武漢中百與羅森達(dá)成合作后使用的中百大廚房，投資額也在3億元左右。

自建鮮食工廠，初期實際上屬于無奈之舉。國內(nèi)某便利店經(jīng)營者告訴《第三只眼看零售》，7-eleven、全家在國內(nèi)合作的鮮食工廠，均為買斷經(jīng)營。這意味著，本土品牌基本不可能引進(jìn)高質(zhì)量鮮食合作商，只能自建工廠、自主研發(fā)。即便拿下商品供應(yīng)資源，也無法與日資便利店做到同步上新，且毛利率較低。

但隨著便利店業(yè)態(tài)受到資本關(guān)注，本土品牌加速拓店，使得各企業(yè)間管理團(tuán)隊挖角頻繁。一些出身于全家、羅森等資本便利店的管理團(tuán)隊，也為本土品牌提供了研發(fā)經(jīng)驗，鮮食工廠即成為硬件缺失，相對容易補(bǔ)齊。

舉例來說，如今鮮食品類涵蓋熱廚、便當(dāng)、飯團(tuán)、沙拉、涼面、水果、蛋糕、咖啡、飲料、冰激淋等多個范疇的猩便利，其核心骨干有原羅森中國副總裁、重慶羅森總經(jīng)理田曉村。中國全家總經(jīng)理朱宏濤離職后，也加入了一家新興便利店品牌，為其提供包括鮮食開發(fā)在內(nèi)的運(yùn)營支持。

而創(chuàng)業(yè)品牌上海24鮮便利店主打快餐熱食，并為消費(fèi)者提供與全家較為相似的便當(dāng)、關(guān)東煮、飯團(tuán)等商品。其創(chuàng)始團(tuán)隊即為原上海全家開發(fā)團(tuán)隊。

同時，便利店的鮮食能力已經(jīng)被資本重點(diǎn)關(guān)注。某投資人分析稱，自建鮮食工廠是企業(yè)向資本講好故事的重要依托，代表了可能獲得數(shù)倍增長的盈利空間。包括近年來獲得融資的每、TODAY、見福便利、便利蜂、天天智慧、猩便利、131便利店幾大品牌，均發(fā)力鮮食供應(yīng)鏈，其融資總額超過數(shù)十億元。

例如武漢TODAY打出了“鮮生活”Slogan，計劃使鮮食銷售占比達(dá)到45%。并開發(fā)包括中央庫存系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、調(diào)度管理系統(tǒng)、物流運(yùn)營系統(tǒng)在內(nèi)的供應(yīng)鏈云平臺。相比較依靠門店規(guī)模獲取增長空間，打造云平臺能夠讓TODAY憑借輸出供應(yīng)鏈技術(shù)，攤薄運(yùn)營成本，開發(fā)盈利點(diǎn)，同時向生態(tài)圈靠攏。

2本土鮮食消費(fèi)習(xí)慣尚未成熟，

入局者面臨多維度競爭

鮮食對于便利店的貢獻(xiàn)度毋庸置疑，羅森進(jìn)駐南京時曾創(chuàng)下130平米單店日銷11.8萬元的業(yè)績，其中鮮食銷售占比40%以上。但長期來看，區(qū)域消費(fèi)者能否養(yǎng)成從便利店消費(fèi)習(xí)慣，決定著各品牌鮮食的成長空間。

例如有南京當(dāng)?shù)孛襟w報道，南京有一行為上班族代購早餐的生意，例如每份蒸飯加價2元，一顆鹵蛋加價1元。一些生意好的代購常常月入過萬，可以看出早餐攤點(diǎn)的銷售體量不容小覷。

某日資便利店高管告訴《第三只眼看零售》，7-eleven、全家在日本、臺灣能夠憑借鮮食占據(jù)優(yōu)勢，與當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣緊密相關(guān)。一方面，上述區(qū)域有午市、晚市之分，其余時段少有餐廳營業(yè)，便利店恰好彌補(bǔ)上述空白。另一方面，性價比也是便利店鮮食取勝的關(guān)鍵。例如全家一份午餐便當(dāng)約為人民幣15元左右，而日本一頓午餐餐標(biāo)多在人民幣50左右。

但到了國內(nèi)市場，便利店鮮食實際上尚未獲得三餐市場。據(jù)阿里研究院發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，選擇在便利店內(nèi)購買關(guān)東煮的消費(fèi)者占比10.4%，而購買包子、盒飯等主食的的消費(fèi)者占比分別為6.5%、4.1%。

原因在于，各大外賣平臺、到家服務(wù)平臺以及新興業(yè)態(tài)正在成為便利店鮮食的勁敵。據(jù)易觀智庫發(fā)布的《中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場季度監(jiān)測報告2017年第2季度》報告顯示，2017年第2季度、白領(lǐng)商務(wù)細(xì)分市場交易規(guī)模達(dá)到381.3億元人民幣，占整體互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場83.0%的份額。也是說，外賣是都市白領(lǐng)餐的頭號選擇。

隨著超市餐飲化興起，一些商超業(yè)態(tài)也在分割便利店鮮食的市場。例如盒馬鮮生主打三公里內(nèi)半小時送達(dá)，為消費(fèi)者提供一日三餐。北京首航超市作為傳統(tǒng)零售商，也在近年來發(fā)力中食業(yè)務(wù)，推出包子、熱食、便當(dāng)、壽司等多個品類，主打“生熟聯(lián)動”。

尤其是一些到家服務(wù)平臺，在“懶人經(jīng)濟(jì)”盛行的背景下，代替便利店為消費(fèi)者提供即時服務(wù)。相比較單一便利店門店來說，到家服務(wù)平臺與外賣平臺的選擇空間更大，對于不愿外出選購的辦公室人群來說，吸引力更大。

外患之下，本土便利店圍繞鮮食布局，逐漸顯露出焦灼之勢。

一方面，這體現(xiàn)在商品同質(zhì)化嚴(yán)重?！兜谌谎劭戳闶邸繁P點(diǎn)北京、福州、上海、陜西等地的便利店鮮食后發(fā)現(xiàn)，雞排飯、鹵肉飯等盒飯出現(xiàn)率極高，很少能見到具有區(qū)域特色的鮮食。另一方面，則表現(xiàn)在入局者眾多，難免會出現(xiàn)僧多粥少的局面。

以武漢市場為例、中百羅森Today便利、7TT，以及慕臣便利等品牌大多上線鮮食。其中一位品牌負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“有消費(fèi)者說以前是抱怨便利店沒有熱食可以吃，現(xiàn)在是不知道去哪家吃，一般都選距離最近的?！?/p>

上述現(xiàn)象反應(yīng)出一個趨勢，即鮮食品類正由日資便利店的”殺手锏“，逐漸變?yōu)楸就帘憷陿?biāo)配。如果一味按照日本模式機(jī)械引進(jìn)，鮮食品類的優(yōu)勢將很難保證。尤其是在本土品牌熱衷于自建鮮食工廠的背景下，一旦產(chǎn)能大于門店銷售、又缺少外部分銷渠道，或?qū)?dǎo)致資金回收過慢，使其面臨著巨大的運(yùn)營壓力。

3“降溫”后再創(chuàng)新

鮮食品類需有功能分層

“別人都做鮮食，你不能不做。但必須做好從差異化競爭力轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)配置的準(zhǔn)備?！痹冶憷陞^(qū)域負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。

他研究羅森在南京的市場表現(xiàn)后發(fā)現(xiàn)，本土市場對鮮食的需求正在出現(xiàn)功能分層。舉例來說，此前日資便利店是利用鮮食滿足消費(fèi)者對一日三餐的便利性需求，主打高性價比。但在南京市場，羅森提供的鮮食更趨向于休閑食品作用，其鮮食功能類似于一家品質(zhì)優(yōu)良、上新頻繁的甜品店。

據(jù)數(shù)據(jù)顯示，羅森的暢銷品類以甜品、蛋糕、網(wǎng)紅商品為主，其研發(fā)的抹茶半熟芝士曾經(jīng)引發(fā)搶購潮，一位博主僅依靠錄制該蛋糕的試吃視頻，便收獲3.3萬人次觀看。但在包子、關(guān)東煮、便當(dāng)?shù)瘸洚?dāng)一日三餐的品類中，卻效果不大。

相比較日資便利店依據(jù)本土需求調(diào)整鮮食定位，本土便利店則傾向于突破日式規(guī)則，從品類創(chuàng)新等方面發(fā)力中式鮮食。鄰幾便利店總經(jīng)理劉忠建也曾表示，“我們可以不完全照搬日本的鮮食做法，根據(jù)中國人自己的飲食習(xí)慣開發(fā)本地化的鮮食?！?/p>

舉例來說，北京華冠SPAR便利曾在新開便利店中，用現(xiàn)場制作的包子、茶葉蛋等鮮食代替關(guān)東煮、飯團(tuán)。西安每在其開出的鮮食體驗店中上線中式菜肴，此前還曾嘗試過“便利店+麻辣燙”。

隨著鮮食的功能分層更加明顯。除了鞏固商品研發(fā)、原材料采購、工廠生產(chǎn)、物流配送、終端銷售等基礎(chǔ)流程，便利店品牌很難做到多樣化發(fā)展。參考不少搭建鮮食工廠的便利店品牌，其門店數(shù)甚至未達(dá)一百家，其鮮食供應(yīng)鏈如何提升穩(wěn)定性、性價比也是一大難點(diǎn)。

《第三只眼看零售》了解到，一些投資人將目光投向了共享鮮食供應(yīng)鏈等方向，他們希望借助一家便利店的鮮食運(yùn)營能力，將其向外輸出，引進(jìn)更多客戶，也是第三方便利店。其中武漢TODAY、蘇寧小店等企業(yè)已經(jīng)率先下手。

“我相信，現(xiàn)在自建鮮食工廠的便利店企業(yè)，大多數(shù)不希望僅供自用。他們不像日資便利店那樣看重壟斷性，反而更關(guān)注盈利空間。”某資本方負(fù)責(zé)人評價稱。

便利店鮮食突破創(chuàng)新，暗藏那些商機(jī)！相信未來發(fā)展趨勢會越來越好！