三只松鼠是我們大家都比較熟悉的堅果品牌，隨著生活水平的提高，越來越多的人比較喜歡，下面我們一起來了解一下關(guān)于三只松鼠的近況吧！依賴線上電商渠道起家的互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌——三只松鼠，自2012年成立開始，曾用6年時間賣出了160多億元堅果和零食，每年銷售額幾乎保持翻番增長。

然而，2017年雙11的銷售數(shù)據(jù)，卻與2016年基本持平，打破了高速增長的神話。此時，創(chuàng)始人章燎原突然驚醒，創(chuàng)業(yè)階段倚重的線上紅利漸消，公司卻在過去的高速增長中，漸漸地習(xí)慣了舒適，忘記了應(yīng)追求本質(zhì)。

深思熟慮后，章燎原認定，唯有產(chǎn)品創(chuàng)新才能驅(qū)動公司第二發(fā)展階段的增長。于是，他在公司內(nèi)部進行了一系列戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的變革和調(diào)整。他認定，做好產(chǎn)品和體驗，所有渠道都會活。唯有保持增長，才能解決一切問題。

今年雙11節(jié)前夕，三只松鼠也推出了11款新產(chǎn)品。轉(zhuǎn)型變革后的三只松鼠，將如何開啟新的創(chuàng)始元年？或許今年的雙11數(shù)字能說明些什么。

以下為三只松鼠創(chuàng)始人章燎原口述節(jié)選，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯。

01

危中有機

2012年，我剛創(chuàng)業(yè)時，曾在網(wǎng)上發(fā)了一篇帖子寫道：一個新時代來了，電商有五年機會，五年之內(nèi)，可以成一個互聯(lián)網(wǎng)電商品牌；但五年之后便是消亡的開始。

今年年初，我和曾鳴（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：阿里巴巴集團學(xué)術(shù)委員會主席）交流時，他也告訴我，現(xiàn)在的企業(yè)一般是兩年“傻子期”，五年“紅利期”，七年一個輪回。

去年，三只松鼠恰好成立5年，電商的線上渠道紅利漸消。去年“雙11”，三只松鼠全渠道的銷售成績是5.22億，前年是5.08億。但此前每年雙11，我們的同比銷售都是翻番增長。

所以，從去年雙11開始，我們便意識到時代變化了。

我們開始反思：2012年，三只松鼠剛上線時非常注重產(chǎn)品和體驗，即使只是一個小小的包裝設(shè)計。在接下來的2013年和2014年，我們對產(chǎn)品和體驗仍非常重視。但2015年，我們沒那么注重，準確地講是沒升級。

我們漸漸覺得一個包裝做得好玩點或不好玩點沒太大區(qū)別，客服在喊主人時喊得親切一點或不親切點也沒太大兩樣。直到2017年雙11時，公司整體數(shù)據(jù)沒有太大增長了，才把我們敲醒。我們意識到：在公司高速增長中，我們漸漸地習(xí)慣了舒適，卻忘記了應(yīng)該追求本質(zhì)。

當(dāng)然，很多公司在發(fā)展的過程中都遇到過這種問題，小米不例外，蘋果不例外，每個企業(yè)都不例外。

比如小米，2015、2016年時幾乎沒有增長。于是2016年雷軍大力調(diào)整供應(yīng)鏈，最終小米在2018年獲得了很大的增長。通過研究小米這個案例，我的感觸是“危中有機”，看誰能看得到它，并立刻抓住。

不過，意識到問題，并不一定能立馬找對方向。大部分零售企業(yè)在這時會想，一定是銷售和渠道出問題了，恨不得到處開店以提高增長，于是便走上了一條不歸路，到處求人幫自己賣東西。

但其實不然。今年5、6月份時，我們開始思考自己的定位：到底是做品牌商還是做零售商？品牌商是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，零售商是以賣貨流量為導(dǎo)向的。其實，所有企業(yè)步成功多是流量導(dǎo)向，但完全流量導(dǎo)向的企業(yè)都倒下了。

于是，我們最終決定做以產(chǎn)品為導(dǎo)向的品牌商。定位明確后，我們上新了許多商品，不過8月后便下架了大部分商品。核心原因是我們認為產(chǎn)品做得還不夠好。如今公司的態(tài)度非常明確：一定要做比別人好的產(chǎn)品，不好下架。

為什么很多品牌不愿意選擇這條路？因為這條路太難了，做產(chǎn)品比找渠道、找流量難很多。我一直覺得，代企業(yè)是依靠紅利成長的，但發(fā)展到第二代的企業(yè)只能靠產(chǎn)品驅(qū)動增長。通過與別人交流，也通過學(xué)習(xí)寶潔、7-11、無印良品等世界品牌的發(fā)展史，無一例外都是在一定時間段痛下決心，回歸到產(chǎn)品和創(chuàng)新上來。

過去，我們剛創(chuàng)業(yè)時，對標的是30億元（年銷售額）體量的公司。我們明年的銷售額將突破100億。在中國，成幾億、上十億品牌的機會很多，但成百億品牌需要一些歷史性的機遇，比如電商便是一個歷史性機遇，中國的大賣場變革也是歷史性機遇。那些30億體量左右的企業(yè)，他們沒做到更好的原因是做容易的事。所以，三只松鼠一定要難的事，專注把堅果這一件事做好。

我們也很慶幸做出專注做好產(chǎn)品的決定。如今，很多年輕人每天都吃零食，零食正從休閑的定位轉(zhuǎn)向必需品的定位。過去不是我們退步了，而是消費者需求升級了，我們沒跟上消費者的需求升級。比如，其他企業(yè)的核桃仁上有皮，帶皮的好處是防止氧化，保質(zhì)期長些；三只松鼠的核桃仁則是脫皮的，壞處是成本增加，且保質(zhì)期變短，但好處是消費者看著干凈了。是為了這一點點，我們必須按照此標準來。有人覺得難，但我們的工作觀是不難的事情不做。

在企業(yè)內(nèi)部，我們設(shè)定了兩個新的目標：是讓銷售顯得不那么重要。這句話是想告訴自己，只要把體驗和產(chǎn)品做好，所有的渠道都會活，所謂紅利有沒有和我們沒有太大關(guān)系；第二，無論企業(yè)規(guī)模有多大，只要企業(yè)保持增長，能解決一切問題。

經(jīng)歷一年左右的調(diào)整和變革，我對某些事更堅定了。

02

2018，新時代創(chuàng)始元年

2018年，我們內(nèi)部定義是三只松鼠新時代的創(chuàng)始元年。

我們一直在思考，我們能做什么，不能做什么。未來怎樣重新塑造我們過去沉淀下來的東西，如何重新創(chuàng)造我們新的核心競爭力。

總結(jié)下來，六年來我們沉淀了巨大的品牌勢能，在線購買會員8000萬，旗艦店每年訪問人數(shù)6億人次以上，這是任何一家休閑零食企業(yè)所不具備。

過去的電商實際上是依托于人口紅利、電商天然的技術(shù)便捷性和基于數(shù)字的用戶體驗的提升，于是才能在線上賣貨。但如今，時代發(fā)生了變化，三只松鼠正在轉(zhuǎn)型。

我們的方向一個字——“造”，“造”具體指 “造產(chǎn)品”和“造體驗”。圍繞“造”，我們的年度規(guī)劃、企業(yè)文化都產(chǎn)生了變化，提出了四不工作觀：不難的事不做，不創(chuàng)新的事不做，沒結(jié)果的事不做，沒做事的人不用。

在產(chǎn)品研發(fā)方面，新零售絕不只是改變了銷售流通環(huán)節(jié)的成本和效率這么簡單。這只是一個基礎(chǔ)，延伸開來則是新研發(fā)、新體驗和新制造。

如今，從“產(chǎn)品研發(fā)—觸達消費者—得到消費者認可”的傳統(tǒng)鏈條發(fā)生了一系列變化。我們要用營銷的思想去指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)，通過在線數(shù)據(jù)洞察消費者的需求，并且通過在南京設(shè)立的松鼠食品產(chǎn)業(yè)研究院整合全國及全球范圍內(nèi)的研發(fā)資源，共同打造商品。

現(xiàn)在，我們不求上新的速度，而是求產(chǎn)品的創(chuàng)新度。當(dāng)然，不求上新速度并不意味著不上新，而是在此前提下加快上新或依靠自己的資源上新。

我們比傳統(tǒng)企業(yè)上新速度肯定更快，每年預(yù)計最多上新上百款，每月約10款，不像其他企業(yè)一樣一年上新幾百款。關(guān)于產(chǎn)品的淘汰期，我們一般在給產(chǎn)品做早期判斷時會設(shè)定包銷指標，至于什么價格是不重要的，最重要的是為了獲得數(shù)據(jù)回流。數(shù)據(jù)回流后分兩種情況處理：一種是產(chǎn)品銷售一周后數(shù)據(jù)不好，便選擇舍棄；另一種是銷售一個月后數(shù)據(jù)良好，然后給產(chǎn)品定級，并走向更大的線下通道。

在營銷方面，每款商品出來之后都進行社交化傳播，通過有趣和創(chuàng)意去傳播商品。社交傳播除了通過整個社交平臺和達人之間的合作，更重要的是制造產(chǎn)品時，產(chǎn)品本身具有話題性。

在渠道方面，分為線上渠道和線下渠道。不同渠道的功能定位不同：線上造貨，立體賣貨。

線上流量紅利在減退，流量瓶頸到了。如果企業(yè)能保持每年合理的增長是沒有問題的。但如果線上流量紅利沒有了，公司也不增長了，意味著你只是一個流量品牌。但一個企業(yè)的增長，除了要不斷地滿足消費者需求，在有限的范圍增長以外，還要不斷拓展銷售渠道。你可以把它理解為一個流量，但這種流量是基于產(chǎn)品的基礎(chǔ)上的。

1. 線上渠道分為兩類：

類線上渠道是以自有的旗艦店為主的方式來“立足線上”，線上的一個作用是可以快速推出一款產(chǎn)品，對新品進行測試。線上是更快、更有效率地讓消費者理解商品，商品一成熟便迅速推向全國。第二類線上渠道是基于微信生態(tài)圈的社交電商。

2.線下渠道分為三類：

類線下渠道是直營連鎖的三只松鼠投食店。目前，線下直營店已達到45家，預(yù)計明年將開到100多家。我們更關(guān)注這45家店客戶消費信息的回流。

第二類線下渠道是自今年6月上線的、以零售通為代表的2B分銷渠道。目前，三只松鼠在零售通的業(yè)績表現(xiàn)中是零食品類中的名，動銷店鋪70萬家，復(fù)購店鋪超65%，每個月的體量約4000萬。

第三類線下渠道則是正在嘗試的聯(lián)盟店——松鼠小店。它是三只松鼠與開店個人IP之間的聯(lián)盟，能賦能創(chuàng)業(yè)者。目前開業(yè)4家，年底前預(yù)計開15家。聯(lián)盟小店仍需探索，我們希望在這個領(lǐng)域打造一個基于市場化的生態(tài)系統(tǒng)或者生態(tài)平臺。一座城市中可能有兩三人同時經(jīng)營松鼠小店，只有讓他們產(chǎn)生競爭，才能完成自我的進化。加盟店是獨大、控制、壟斷，而我們崇尚的是開放、競爭的體系。

去年，三只松鼠線上增長遇到了瓶頸，但經(jīng)過一段時間的調(diào)整，如今電商版塊已呈逆勢增長的態(tài)勢。未來，當(dāng)我們把視野放到線下后，我們覺得市場還很大，只是要找到更合適的方法。

如今，我們在渠道的方向很明確：不發(fā)展經(jīng)銷商，不做傳統(tǒng)分銷，不做加盟店。因為加盟店中間拿取的利潤太多了，我們希望把中間老板去掉，讓小店主拿利潤。

，不管是什么渠道，在滿足成本和效率的前提下，應(yīng)更便捷地服務(wù)消費者，所以我們的投食店相對來講是較大的店，它的定位是品牌展示、消費體驗和互動。

在大面積下，可以推新品，可以讓用戶觸摸感受；小店，可以分布在更為廣泛的一些社區(qū)來專業(yè)化地賣的產(chǎn)品，通過激發(fā)每一個個體的動能，使我們形成一個生態(tài)，服務(wù)消費者。

03

為什么一定要做2B分銷

因為2B只分銷幾種產(chǎn)品，而非所有產(chǎn)品。其實，越往下離消費者越近，產(chǎn)品會越小，線下貨物越到最小終端展現(xiàn)的，越是客戶認知度和動銷越強的產(chǎn)品。天貓旗艦店放500個產(chǎn)品適合造新，造新一段時間后，可以到線下店來展示效果不錯的產(chǎn)品，更好的可以鋪設(shè)到小店中去。

關(guān)于“沉淀能力”，我們希望一切都實現(xiàn)數(shù)字化。為此，我們在南京成立了研創(chuàng)中心，構(gòu)建IT技術(shù)研發(fā)中心。比如，松鼠小店的APP都是我們自主研發(fā)的，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)也正在研發(fā)。

當(dāng)研發(fā)結(jié)束后，從產(chǎn)品的研發(fā)到消費者數(shù)據(jù)的回流全部都要實現(xiàn)數(shù)字化。我們希望變?yōu)橐患艺嬲墓?yīng)鏈企業(yè)，真正具有強大造貨能力的創(chuàng)新型企業(yè)。

為什么新零售一定要做數(shù)字技術(shù)？做了，不代表能成功，是為未來做好基礎(chǔ)。當(dāng)我們的閉環(huán)數(shù)據(jù)達到一定量級以后，數(shù)字才能發(fā)揮出真正的巨大價值。而通過大數(shù)據(jù)，可以清楚洞察整個市場和消費者的心聲。

在生產(chǎn)端，做好數(shù)字化能更好地加強質(zhì)量管控。通過數(shù)字化，可以進到每家工廠體系，對廠家質(zhì)量、管理能力進行實時監(jiān)督和質(zhì)量升級。另外，我們要壯大自己的平臺賦能能力，讓我們自己成為一個平臺，賦能生產(chǎn)者。

中國所有產(chǎn)業(yè)中的供應(yīng)鏈都是不完善的，我覺得這反而是中國供應(yīng)鏈企業(yè)一個很大的優(yōu)勢。現(xiàn)在，我們掌握著流量和終端，這樣能夠把整個供應(yīng)鏈激活。，供應(yīng)鏈企業(yè)是不能從后往前走的，一定要從消費者端往前走的，后端是做不完做不盡的，沒有前端倒逼后端是不行的。

現(xiàn)階段，我們在內(nèi)部的挑戰(zhàn)可能是組織問題，而組織的核心是人才。創(chuàng)業(yè)從時代到第二時代的核心在于老人能否升級，新人能否迭代，能否重新構(gòu)建一個新的組織戰(zhàn)略和任務(wù)下的體系。

未來，我希望三只松鼠是永遠賣零食，用零食解決人和人之間的問題。即便未來我們會做其他的事情，也是為了把零食賣得更好，把主業(yè)做好，這是我們很明確的方向之一。

三只松鼠轉(zhuǎn)型變革后，將如何開啟新的創(chuàng)始元年？相信未來會越來越好！