在高光時代，可口可樂一家獨大，占據(jù)全球軟飲料市場的半壁江山（48％），銷量高達(dá)2萬瓶/秒，10億杯/天。

這種由假藥思路和經(jīng)濟(jì)危機(jī)催生的、成本低到超乎想象的飲料，為何能夠橫行天下？

出現(xiàn)百余年，它的內(nèi)涵甚至早已超越一瓶飲料，成為所謂美式“自由精神”的象征、當(dāng)代文化的符號。

然而，“肥宅快樂水”帝國的發(fā)家史并不快樂。

與美國早期擴(kuò)張如出一轍，那是一部毀了美國以外無數(shù)片原始森林、污染了無數(shù)條河流的、讓人倍感沉重的資源掠奪史。

1931年，可口可樂聘請商業(yè)插畫家Haddon Sundblom創(chuàng)作了圣誕老人形象1主要原料，居然是“垃圾”

可口可樂的誕生始于一場騙局和一次破產(chǎn)。

其發(fā)明者約翰·彭伯頓，是一位藥劑師。

這并不奇怪。

19世紀(jì)的美國，醫(yī)療資源匱乏，醫(yī)生常用柳葉刀放血、水銀洗腸等方式治病，結(jié)果導(dǎo)致病人病情惡化，招致社會抵制。

一些人從中看到商機(jī)，他們將肥皂、蘆薈等混合、壓縮，通過各種夸張宣傳，包裝成“包治百病”的“專利藥”。它們看起來比醫(yī)生靠譜，消費者很買賬。

彭伯頓本想發(fā)明一種能夠緩解疼痛的“專利藥”，然而，在1873年經(jīng)濟(jì)危機(jī)中破產(chǎn)后，他承擔(dān)不起原料成本。

如何才能用最低的成本發(fā)大財？經(jīng)過漫長的思考與實踐，1886年，可口可樂——水、糖和咖啡因的低價混合物，打著“有助舒緩情緒的飲料”招牌，誕生于亞特蘭大。

藥劑師為何選擇這3種原料？

1894年的可口可樂

水，政府買單！

19世紀(jì)80年代，美國政府接管城市供水系統(tǒng)，投入大量資金修建自來水廠等水利工程。截至1915年，美國建成了總價值超10億美元的供水系統(tǒng)。并且，為了吸引企業(yè)入駐、帶動城市經(jīng)濟(jì)，地方政府寧愿頂著財政赤字壓低水價。

并且，即使發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)，政府也會優(yōu)先保證供水等基礎(chǔ)設(shè)施正常運轉(zhuǎn)。羅斯福新政期間，聯(lián)邦政府耗資3億多美元，興建2400個水利工程，保障公共用水。

在這種環(huán)境下，可口可樂水源穩(wěn)定充足，所支付的水費少到可以忽略不計?？煽诳蓸愤M(jìn)駐新奧爾良時，10萬加侖以內(nèi)用水僅0.01美分/加侖，超出部分只要0.007美分/加侖。注：1加侖約等于3.79升。

咖啡因，廢物利用！

起初，可口可樂使用的咖啡因主要來自西非的柯拉果，但是產(chǎn)量有限、運輸困難。為進(jìn)一步降低成本，它盯上了兩種“垃圾”。

當(dāng)時，茶葉生產(chǎn)供過于求，大量低品質(zhì)茶葉被廢棄，與醋酸鉛混合加工后，能夠萃取出咖啡因，每磅售價僅3美元。注：1磅約等于0.45千克。

按照1914年配方比例，1瓶售價5美分的可樂中，咖啡因成本還不到0.06美分。

由于銷路越來越好，20年代末，廢棄茶葉不夠用了，可口可樂又瞄準(zhǔn)生產(chǎn)巧克力剩下的可可廢料；30年代，以史上最低價1.58美元/磅大量掃貨；二戰(zhàn)初期，每年消耗90萬磅咖啡因。

蔗糖，借政策東風(fēng)！

19世紀(jì)，蔗糖是美國實現(xiàn)資本擴(kuò)張的重要動力，政府補(bǔ)貼甘蔗種植，對進(jìn)口蔗糖征收高額關(guān)稅。到70年代，50多座蔗糖精煉廠拔地而起，蔗糖產(chǎn)量急速增加，價格持續(xù)走低。

借美國加速建立“蔗糖帝國”、實現(xiàn)資本擴(kuò)張的東風(fēng)，1915年，可口可樂成為全球最大蔗糖消費者，每年賣出的飲料中含有1億磅蔗糖！

2生產(chǎn)銷售？別人出力我獲利

在生產(chǎn)銷售方面，可口可樂公司的打算相當(dāng)精明，堪稱無所不用其極！

它把提煉蔗糖交給了制糖廠（如糖業(yè)托拉斯公司），萃取咖啡因交給了化工廠（如美國孟山都化工廠），自己只需要買來原料，按秘方調(diào)成濃縮糖漿。

為了節(jié)省運費，可口可樂最初只銷售濃縮糖漿。

亞特蘭大及周邊市鎮(zhèn)的冷飲店組成了靈活的分銷系統(tǒng)，在這里，低成本的糖漿兌水以后就成了出售給大眾的飲料。價格低廉、口味新奇，可口可樂的市場規(guī)模迅速擴(kuò)張，1895年，濃縮糖漿的年銷量高達(dá)76000加侖。

此后，為追求更多利潤，分銷商主動走出冷飲店，組建瓶裝網(wǎng)絡(luò)。就經(jīng)由縱橫交錯的鐵路和眾多分銷商，可口可樂幾乎不需要為市場推廣勞心花錢，就把產(chǎn)品賣到了全國各地，乃至海外——截至1930年，已跟28個國家、64個海外瓶裝廠商簽訂合同。

更絕的是，它向海外市場提供的濃縮“糖漿”并不含糖，把蔗糖的成本轉(zhuǎn)嫁給國外廠商。

1996年，上海外灘的可口可樂廣告

注：當(dāng)時，上海瓶裝廠是美國境外最大的可口可樂瓶裝廠。

分銷商提供的還不僅僅是渠道，還有“活廣告”。舉個例子，在佐治亞州，羅伯茨家族和薩姆家族聲望極高，他們來當(dāng)可口可樂的分銷商，給這瓶小小的飲料帶來了信譽(yù)和正面形象。

戰(zhàn)爭時期，可口可樂公司稱自己的產(chǎn)品是提升軍人士氣的必需品，能給國家補(bǔ)充能量，由此爭取到軍方支持，可向國內(nèi)外軍事基地?zé)o限制提供可樂。二戰(zhàn)期間，100億瓶可口可樂占據(jù)了95%的美國軍需飲料份額！

二戰(zhàn)期間，分發(fā)可口可樂的美國士兵

從生產(chǎn)到運輸再到銷售，可口可樂將能省則省的經(jīng)營理念發(fā)揮到了極致，換來了相當(dāng)可觀的回報。

1950年，其總利潤高達(dá)1.18億美元；糖漿銷售量超過1.3億加侖/年，高達(dá)50年前的350倍；海外銷售量占到總銷售量的1/3，被100多個國家公認(rèn)為提神飲品。

然而，可口可樂的急速擴(kuò)張也帶來了一連串隱形成本。

20世紀(jì)50年代以后，這些“坑”再也藏不住了……

3用別國的水，讓外國人只喝可樂

二戰(zhàn)結(jié)束后，與美國一樣急于進(jìn)行全球擴(kuò)張的可口可樂公司，盯上了境外水源。

決策者想搭美國政府反共援助的“順風(fēng)車”，向聯(lián)邦政府申請資金，在印度建設(shè)糖漿加工廠和瓶裝廠。不過，由于投資回報率不樂觀，它被聯(lián)邦政府“踹下了車”，拿政府的錢做自己的生意，這樣的美夢被暫時擱置。

此時，可口可樂走了下坡路，5年間，凈利潤下降近1200萬美元。

1961年，美國國會頒布《對外援助法》，1971年聯(lián)邦援助機(jī)構(gòu)海外私人投資公司成立，美國政府開始全力支持企業(yè)拓展海外市場。

可口可樂牢牢抓住機(jī)會重溫舊夢，拿著上千萬美元的援助金，輕輕松松地打開海外市場的大門。

下一個問題：如何將世界各地的公共用水轉(zhuǎn)化為公司利潤？

可口可樂隨即參與各國的水利工程項目，把自己打扮成替落后國改善公共供水系統(tǒng)的善良商人，敲開了所在國各地政府的政策大門。

1980年代，可口可樂獲沙特阿拉伯政府資助150億美元，在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)20座海水淡化工廠；90年代，它將4800萬美元用于改善尼日利亞公共用水基礎(chǔ)設(shè)施，因此享受5年免稅優(yōu)惠。

2004年，可口可樂開始收集全球水資源數(shù)據(jù)

2005年，可口可樂公司加入水資源與人類發(fā)展聯(lián)盟（Water and Development Alliance），隨后，促成23個國家建成安全用水項目。它宣稱：這些項目為全球50多萬人帶來干凈水源，保護(hù)了40多萬公頃的重要水域。

真相果然如此嗎？

截至2010年，可口可樂共為這些項目貢獻(xiàn)資金1500萬美元?？瓷先ィ@是一筆巨款，然而與其每年100多億美元的凈利潤相比，這筆投資實在太劃算了！

那些國家為可口可樂的巨額收益，付出了沉重的代價。

2000年，可口可樂在印度小村莊普拉齊馬達(dá)的瓶裝廠建成6個月后，當(dāng)?shù)厝税l(fā)現(xiàn)：井水水位下降，自來水變成奶白色、味道變咸，村民飲用后患上了胃病和皮膚病。

當(dāng)?shù)丨h(huán)保組織調(diào)查后得出結(jié)論：可口可樂過量汲取水源，導(dǎo)致水中鈣鎂元素超標(biāo)，危害人體健康。

▲因過度消耗、污染當(dāng)?shù)厮?，印度民眾舉牌抵制可口可樂更值得關(guān)注的是，可口可樂選址建廠、獲取大量飲料用水的區(qū)域，恰恰是全球水資源最稀缺的地區(qū)。

可口可樂瓶裝廠選址與缺水程度（2012年）

這些地區(qū)原本就極度缺水，每年還要承擔(dān)可口可樂3億多升的用水需求，可謂火上澆油。

于是，在許多與普拉齊馬達(dá)相似的小村莊里，可飲用的水源，就只有那一瓶瓶剛出廠的可口可樂。

4咖啡因，毀掉一片又一片森林

上世紀(jì)中期，可口可樂旗下美汁源農(nóng)場剝削工人的行徑曝光，可口可樂公司陷入危機(jī)。為平息眾怒，公司承諾提高工人工資。這意味著生產(chǎn)成本上升，自身利益受損。

慣于“借雞下蛋”的飲料巨頭思考著：如何轉(zhuǎn)嫁一部分成本？

拉美國家為此付出了沉重的代價。

可口可樂盯上了拉美的咖啡。

當(dāng)時，拉美國家大量咖啡豆融入全球市場，為美國提供了85%的咖啡因原料。對此，當(dāng)?shù)卣种С挚Х确N植，畢竟每年都帶來高額稅收。到1960年，拉丁美洲共有1800多萬畝土地被開墾為咖啡種植園。

然而，這種由出口激發(fā)的生產(chǎn)熱潮，導(dǎo)致咖啡供過于求，出口價格一路下滑。種植者利潤微薄，可口可樂卻因原料成本下降而大發(fā)橫財。

更可怕的后果還在后面。

為了滿足可口可樂的原料需求，當(dāng)?shù)剞r(nóng)民砍伐、燒毀大片原始森林，將多樣化生態(tài)地區(qū)改為單一的咖啡種植園，造成800多種樹木品種滅絕，許多寄居森林的昆蟲、鳥類、爬行動物和哺乳動物隨之消失。

并且，毀掉一片森林所能獲得的土地肥力，僅夠維持咖啡樹種植20年，此后，農(nóng)民必須再毀掉另一片森林，連同更多世代寄居于此的物種一起毀滅。

到20世紀(jì)末，巴西只有10%的原始森林幸免于難；哥倫比亞咖啡農(nóng)場每年消耗8.8億磅化肥，嚴(yán)重污染土壤，危害原生動植物。

犧牲自然環(huán)境換取的經(jīng)濟(jì)利益并沒有流向咖啡種植者和伐木工人。比如，在薩爾瓦多，僅占人口總數(shù)1%的富人擁有全國70%的耕地，他們把1/4國土改造成咖啡種植園，獲得了絕大部分收益。

僅僅一個拉美，無法滿足日益膨脹的可口可樂帝國之胃口。

悲劇在同樣欠發(fā)達(dá)的東南亞和非洲國家重演。1994年，在越南，咖啡種植園吞噬了30多萬畝原始森林。

大面積單一種植導(dǎo)致全球咖啡生產(chǎn)過剩，咖啡豆價格急轉(zhuǎn)直下；咖啡危機(jī)加劇國家貧困，資源消耗削弱發(fā)展動力。

可口可樂公司再次賺到缽滿盆滿，咖啡生產(chǎn)國又一次賠得血本無歸。

5“糖衣炮彈”，不止瞄準(zhǔn)外國

水、咖啡因，可口可樂公司以美國以外國家和地區(qū)的廉價原料，攫取了極為豐厚的利益，自然不會放過另一主要原料——蔗糖。

1903年，美國國會通過一項協(xié)議，古巴出口美國的原糖可享受20%的關(guān)稅稅率優(yōu)惠。在聯(lián)邦政府支持下，美國商人將大量資金投入古巴當(dāng)?shù)氐闹铺菑S和甘蔗種植園。到1915年，古巴25%的制糖廠屬于美國企業(yè)。

可口可樂借機(jī)拓展美洲市場，在20年代，凈利潤翻了一倍。

與咖啡種植相似，可口可樂的巨量蔗糖需求毀掉了更多的森林。

在巴西南馬托格羅索州，可口可樂蔗糖供應(yīng)商把種植區(qū)擴(kuò)大到當(dāng)?shù)毓侠嵬林说纳顓^(qū)域，農(nóng)藥污染了河道；在柬埔寨，蔗糖供應(yīng)商驅(qū)逐了五百多戶家庭，侵占近1.8萬公頃的土地，劃為甘蔗種植園。

1970年代，美國國內(nèi)蔗糖價格飆高給這個世界級用糖大戶敲響警鐘——只有蔗糖還不夠，找出更廉價的甜味劑很有必要。

要知道，甜味劑的價格每下降1美分，可口可樂公司就能從中節(jié)省2000萬美元的成本。

于是，由玉米發(fā)酵制成的高果糖玉米糖漿，充當(dāng)了蔗糖的“替身”。當(dāng)時，美國國內(nèi)玉米產(chǎn)量遠(yuǎn)大于需求，自然廉價，高果糖玉米糖漿價格比蔗糖低10%-15%。

可口可樂獲得了更便宜的原料，同時提高了產(chǎn)品價格。單瓶可樂容量從8盎司擴(kuò)充到20盎司，增加的成本只是甜味劑的兩三美分，而售價高出了10美分。注：1盎司約等于28.35克。

愛喝可口可樂的美國人，也像飲料包裝瓶一樣，越變越胖。

%20-74歲美國成年人肥胖率（1960-2010年）注：資料來源于美國疾病控制與預(yù)防中心全國體檢調(diào)查及全國健康與營養(yǎng)調(diào)查。

據(jù)美國農(nóng)業(yè)部數(shù)據(jù)，1972年至1998年，美國普通成年人高熱量飲料的消費量增加了53%。而同一時期，美國人的肥胖率從14.1%上漲至22.4%。

灌滿了肚子的可口可樂在體內(nèi)轉(zhuǎn)化為脂肪，打造出一個又一個美式胖子。糖尿病也成為美國人的流行疾病，2000年，患有糖尿病的美國人（0-44歲）較20年前增加了200多萬人，發(fā)病率翻了一番。

隨后10年間，美國用于治療肥胖及相關(guān)疾病的費用增加了700億美元。

可以說，可口可樂的“糖衣炮彈”，阻斷了欠發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的可持續(xù)發(fā)展之路，也使最愛喝可樂的美國人背上過重的健康負(fù)擔(dān)。

6垃圾成山，還是政府買單

1950年代以前，可口可樂使用的是可回收的玻璃瓶包裝，瓶裝廠按照飲料成本的40%收取押金，回收率可達(dá)96%。

精明的生意人不甘瓶裝廠從中獲利，1955年，可口可樂開始使用一次性金屬罐包裝，不僅節(jié)省了回收環(huán)節(jié)的勞動力成本，而且重量更輕，運送每千件鋁罐裝可樂僅需耗費42加侖汽油，還不到之前回收玻璃瓶包裝時耗油量的一半。

但是，金屬罐的回收利用成了新問題。

在紐約的可口可樂回收中心，每只鋁罐的回收價格是0.5美分，這種價格對消費者毫無吸引力。1970年代初，美國涌現(xiàn)3000多個回收中心，卻只有4%的鋁罐能通過回收實現(xiàn)循環(huán)利用。

1978年，可口可樂公司做出新的嘗試——使用更便宜的塑料包裝。

塑料包裝污染環(huán)境

然而，當(dāng)塑料瓶強(qiáng)勢占領(lǐng)垃圾填埋場時，美國還沒有建立起塑料回收市場。各種成分的塑料相互混雜，根本無法重新利用，環(huán)境污染問題反而進(jìn)一步惡化了。

到80年代，新澤西州一些垃圾填埋場的面積，比150個足球場還要大。

一時間，可口可樂公司受到美國多個州政府的指責(zé)，要求可口可樂為它帶來的垃圾支付保證金。

善于以小謀大的可口可樂干脆聯(lián)合利益相關(guān)方，拉出美國公共回收系統(tǒng)當(dāng)擋箭牌。

1987年，可口可樂和其他飲料公司共出資100多萬美元，開展大規(guī)模宣傳活動，誓要把一次性包裝瓶納入依靠政府財政支出的公共回收系統(tǒng)范疇之內(nèi)。

各州飲料公司首先從可口可樂的倡議中獲利，利用公共回收系統(tǒng)回收來的金屬罐，可以節(jié)省95%以上的能源需求。

地方企業(yè)有利可圖，各州政府也慢慢接受了該倡議。1989年到1992年，美國的路邊回收系統(tǒng)從600個增加到4000多個。

就這樣，可口可樂把垃圾回收的負(fù)擔(dān)全盤拋給政府財政，再平攤到數(shù)以百萬計的納稅人身上，自己不用多付一分錢。

美國瓶裝飲料的銷售量及空瓶回收數(shù)量（1991-2011年）注：資料來源于美國容器循環(huán)再造研究所在美國公共回收系統(tǒng)建立后的20多年里，一次性包裝的廢棄率與回收率之間的差距越拉越大。依靠政府支出的回收系統(tǒng)作用有限，僅2012年，未被回收的飲料包裝瓶就超過了1000億個。

同年，可口可樂公司被評為全球最具價值的企業(yè)，在全球超過200個國家和地區(qū)設(shè)有分公司，平均每天出售18億份飲料，年銷售額高達(dá)480億美元。

7這么深的美式套路，能走多遠(yuǎn)？

進(jìn)入21世紀(jì)，可口可樂依舊占領(lǐng)著世界市場。

印度的水源、拉美的森林、東南亞的土地、全世界“肥宅快樂水”愛好者的健康和鈔票……這些外因一起，為可口可樂帝國的掠奪性擴(kuò)張之路奠基。

可口可樂公司付出的，大概只是一張濃縮糖漿的配方和精妙的營銷方案。

實際上，不止可口可樂一家，美國許多公司都采取相似的經(jīng)營策略。以蘋果公司為例，從21世紀(jì)開始，它將產(chǎn)品生產(chǎn)外包，其他中間商負(fù)責(zé)采購、加工和組裝，自己再作為第三方賣家從中賺取差價。

依靠這種經(jīng)營方式，蘋果公司在2013年在世界企業(yè)盈利能力排行榜上居第2位。

微軟、百事、麥當(dāng)勞……這些世人皆知的美國巨頭皆如法炮制——在任何環(huán)節(jié)上都鮮有投資，只是利用生產(chǎn)鏈上的其他企業(yè)鋪好前路，再把公共資源包裝成產(chǎn)品，從中謀取巨額利潤。

如今，100多年歷史的可口可樂已經(jīng)欠下太多的“資源債”，不得不開始“還債”；全球資源危機(jī)日益嚴(yán)重，為肥胖所困擾的人們逐漸對可樂失去興趣，流進(jìn)亞特蘭大總部的錢越來越少。

可口可樂設(shè)法補(bǔ)救，打出“可持續(xù)發(fā)展牌”?？煽诳蓸贰?016可持續(xù)發(fā)展報告》顯示：

可口可樂《2016可持續(xù)發(fā)展報告》

*其遍布全球的水資源管理項目已共計回饋2211億升水；*采購的咖啡和茶葉100%來自可持續(xù)的生態(tài)原產(chǎn)地；*在140個國家推出了小包裝可樂，旗下40%的汽水品牌皆提供不超過250毫升的小規(guī)格產(chǎn)品；*60%的飲料包裝瓶實現(xiàn)再生產(chǎn)或回收利用。

然而，各國漸漸摸清其營銷套路之后，“可持續(xù)發(fā)展牌”似乎沒能力挽狂瀾。近幾年來，可口可樂公司已呈現(xiàn)增長乏力狀態(tài)：

*2010年到2018年，凈利潤從118.09億美元下降到了64.34億美元，近乎腰斬；*2012年以來，全球銷售額連續(xù)7年下滑；

*2019年2月，股票累計跌幅達(dá)9.2%，市值蒸發(fā)約170億美元。

*受新冠肺炎疫情影響，截至2020年4月，全球銷量已下降25%。

對此，可口可樂首席執(zhí)行官詹姆斯·昆西（James Quincey） 表示，超過134年的運營經(jīng)驗，足以支撐可口可樂度渡過這場危機(jī)。

看起來很美。不過，在世界各國都開始重視環(huán)境和自然資源保護(hù)的當(dāng)下，可口可樂的套路還能走多久，仍是個未知數(shù)。