在上周六我們舉辦全國牛商大會的時候，在現(xiàn)場我看到了一幕熟悉的景象。

看到會場有不少年輕人的面孔，他們在自己長輩的安排下一邊學(xué)習(xí)，一邊被介紹給相熟的企業(yè)家認(rèn)識?？吹竭@一幕，我也非常感慨。

打江山不容易，坐江山更難，比坐江山還要困難的，就是選擇并且培養(yǎng)企業(yè)的接班人，讓企業(yè)得以穩(wěn)定的發(fā)展下去。

選擇并且培養(yǎng)好一位合格的接班人，那才是企業(yè)家的終極命題。在這個問題上一旦出了差錯，那企業(yè)就會面臨發(fā)展當(dāng)中巨大的麻煩。那么，中國的企業(yè)家是如何選擇自己的接班人呢？有沒有什么好辦法值得我們借鑒呢？今天單仁行就來跟大家討論下企業(yè)接班人這個問題。

改革開放至今，已經(jīng)走過了42個年頭，在中國這片廣袤的土地上，誕生了無數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)。子承父業(yè)的家族傳承與培育內(nèi)部接班人，是中國企業(yè)接班人最常見的兩種方式。我們先來看第一種，家族傳承，娃哈哈就是其中非常典型的一種。娃哈哈作為我們都熟知的國民飲料品牌，陪伴了一代人的成長。

“親民、低價”是哇哈哈在33年發(fā)展中深刻在消費(fèi)者心中典型的印象。

創(chuàng)始人宗慶后也自豪道，“有供銷社的地方就有我娃哈哈”。但隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，娃哈哈完全依賴于線下渠道和層層分級的經(jīng)銷商，優(yōu)勢被一點點磨滅。眾多新奇的產(chǎn)品出現(xiàn)，越來越多的消費(fèi)者不再拘泥于到傳統(tǒng)渠道去購買飲料。產(chǎn)品研發(fā)滯后、市場定位模糊的娃哈哈在互聯(lián)網(wǎng)時代越發(fā)水土不服了，宗慶后將娃哈哈的失利歸咎于互聯(lián)網(wǎng)和媒體，他無數(shù)次在公開場合指責(zé)“虛擬經(jīng)濟(jì)搞過頭了”。而被宗慶后選定的接班人是他的女兒宗馥莉，她的想法剛好相反，她覺得娃哈哈要重回巔峰，必須要讓品牌年輕化，讓產(chǎn)品高端化。

在2018年，宗馥莉入主娃哈哈廣告公關(guān)部，開啟了大刀闊斧的改革，同時把目光放在了資本市場，希望通過收購新品牌來給娃哈哈帶來新的活力和增長。這樣的想法很好，結(jié)果卻有點不如人意。先是替換掉和娃哈哈合作了20年的著名品牌代言人王力宏，換了年輕的流量明星，但是什么樣的品牌能與明星保持20年的合作？

唯獨(dú)只有娃哈哈一家，王力宏和娃哈哈的形象早已經(jīng)融合在了一起，這本是一段商業(yè)傳奇，但被突然斷掉，反而惹得有感情的消費(fèi)者不滿，他們表達(dá)說要拋棄娃哈哈。

其次，缺乏經(jīng)驗的宗馥莉剛剛初入資本市場，就在香港老牌資本市場上跌了個大跟頭，損失好幾個億。

重資培養(yǎng)的高端品牌，主打“個性、定制、新鮮”，也因為高昂的單價，沒有得到市場的認(rèn)可。提到接班人宗馥莉，宗慶后則表示：“讓她自由發(fā)展吧，她愿意干什么就讓她干什么。”

這樣帶有父親般的包容語氣中，多了一絲無奈。

而在2004年宗馥莉剛從美國學(xué)成歸來時，宗慶后態(tài)度完全不同，他說“我就等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下。”

在新老兩代企業(yè)家之間，他們在意識和認(rèn)知上截然不同。

宗馥莉一點能力都沒有嗎？

其實也不然，在2009年至2012年，宗馥莉執(zhí)掌的宏盛集團(tuán)年營業(yè)收入增長率超過30%。

但在市場營銷、管理風(fēng)格、銷售渠道上，新老兩代企業(yè)家有著完全不同的想法。

娃哈哈作為一家重量級的傳統(tǒng)實業(yè)，宗慶后非?？粗鼐€下渠道的發(fā)展，這些線下渠道和經(jīng)銷商曾扶持他登上“中國首富”的寶座。

但是船大也難掉頭，何況是一艘航空母艦，轉(zhuǎn)型要耗費(fèi)的成本和積累的人情，是娃哈哈要面對的重大難題，線下曾經(jīng)陪著打江山的功臣們，也是宗慶后難以割舍的人情債。而接受了西方商學(xué)院教育的宗馥莉，不是這樣看。

她缺乏了在中國經(jīng)商的中庸之道，忽視了流程之外的東西，顯得格外難以接受，一入主就想實施轟轟烈烈的改革。

還因為說出“跟政府打交道特別頭疼”、“跟李嘉誠學(xué)習(xí)，娃哈哈可能遷出中國”等等這些不合適的言論引起非常多的非議。

在中國家族企業(yè)傳承中，娃哈哈新老兩代企業(yè)家在跌跌絆絆中逐步過渡，是非常具有典型意義的。

父輩企業(yè)家與子女的意識既對立又融合，始終都在尋找一個平衡點來讓企業(yè)穩(wěn)定安全的過渡。

那么，跟娃哈哈相比，就是培育職業(yè)經(jīng)理人這一傳承模式。

其實，培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，最成功的都是長期從內(nèi)部培養(yǎng)，包括格力的董明珠，美的的方洪波。我們今天聊一聊比較成功的企業(yè)接班人，比如阿里巴巴的傳承人張勇。企業(yè)的體量越大，接班人的選擇就越加困難，他必須是一位極其出色，并且全面的奇才。其實，接替阿里巴巴的張勇最開始并不是馬云的人選，甚至都沒在馬云計劃之內(nèi)。因為馬云曾經(jīng)說過最討厭兩類人，一類是出身于MBA，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，二是不喜歡空降的職業(yè)經(jīng)理人，張勇很不幸，兩者全占了。所以馬云選擇的第一位接班人是衛(wèi)哲。衛(wèi)哲是一位非常成功的商業(yè)天才，他在擔(dān)任阿里巴巴旗下的B2B公司CEO時，開啟了一切以數(shù)字為中心的職業(yè)化管理。在數(shù)據(jù)的導(dǎo)向之下，公司凈利潤同比增長了409%，在香港上市后，阿里一躍成為全球第五大互聯(lián)網(wǎng)公司。盡管衛(wèi)哲給出的業(yè)績十分靚麗，但馬云依舊沒有放下心來，因為財務(wù)數(shù)據(jù)的好看，并不代表企業(yè)沒有問題，并不是一俊遮百丑。2011年初，阿里巴巴B2B黑名單事件爆發(fā)了。一部分銷售員違反公司規(guī)則和外部騙子公司簽約，阿里陷入信任危機(jī)，因為不少客戶跟阿里合作都受到了損失。這對阿里來說，這是企業(yè)價值觀的原則性問題。馬云決心追究到底，于是“揮淚斬衛(wèi)哲”，使得衛(wèi)哲引咎辭職。衛(wèi)哲的失敗，是輸在了價值觀上。第二位接班人的人選依然不是張勇，而是陸兆禧。相比于衛(wèi)哲的離開是因為價值觀的問題，陸兆禧在這方面則具有無可比擬的優(yōu)勢，他是阿里最早的銷售鐵軍之一，是根正苗紅的阿里人。在阿里十周年的年會上，馬云將阿里CEO的位置交給了陸兆禧，那時候的馬云眼含淚光，十分感慨，覺得自己可以退休了結(jié)果春節(jié)還沒過完，騰訊的微信支付“奇襲珍珠港”，用一個微信紅包的簡單策略就拿到了支付寶辛辛苦苦七、八年才積累起的用戶規(guī)模而因為沒有對應(yīng)的社交平臺，陸兆禧沒能成功阻擊騰訊。

馬云非常生氣，自己的支付大本營被騰訊偷襲，數(shù)年的功夫，辛辛苦苦的教育市場，好不容易積累了大批用戶，被微信這個社交平臺一個春節(jié)一個簡單的策略就搶走了，誰能甘心？

日子都過不下去了，春節(jié)還未過完，馬云在杭州緊急召開會議，騰訊都快打到家門口了，還過什么春節(jié)，自己還怎么去退休，阿里所有高管兩天之內(nèi)必須到杭州開會。以至于那時候還出現(xiàn)了，阿里高管包機(jī)從國外飛回來開會的新聞。在會議商討完畢后，馬云認(rèn)同了陸兆禧所提出的，要建立自己的社交產(chǎn)品“來往”，想要在社交領(lǐng)域跟騰訊硬碰硬的干一仗。那一年的阿里員工，每個人都背上了一個特別的KPI，那就是每個人都要發(fā)展100個新用戶。但長于運(yùn)營的阿里，一直在用大平臺的思維做社交產(chǎn)品，用戶對“來往”一點都不感冒，“來往”成為了阿里成立以來最知名，也是最失敗的產(chǎn)品。

擔(dān)任CEO的陸兆禧不肯認(rèn)輸，執(zhí)意的認(rèn)為阿里缺乏自己的用戶社交產(chǎn)品，最終只能悻悻的離開CEO的崗位。

陸兆禧有阿里的價值觀，但沒有給出阿里最需要的成績。

我們曾經(jīng)說過，企業(yè)家要有虛實兩面，這也是一家企業(yè)接班人必須具備的素養(yǎng)，只有虛實并行的人，才能去領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)。

張勇這個時候就開始登場了，因為張勇就是虛實兩面兼?zhèn)涞娜?。?8年金融危機(jī)爆發(fā)時，淘寶陷入了經(jīng)營的困境，管理著淘寶商城的張勇，借鑒了美國的“黑色星期五”，創(chuàng)造性地推出了購物狂歡節(jié)“雙十一”。

目的是讓利消費(fèi)者、與商家平攤成本，薄利多銷，盤活了淘寶電商的棋局。

隨后，在移動互聯(lián)網(wǎng)興起的前夕，張勇提前推動淘寶的移動化轉(zhuǎn)型，讓阿里有驚無險地在移動互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)中勝出，繼續(xù)在電商領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。天貓?zhí)詫氃趶堄碌膸ьI(lǐng)下走進(jìn)了千家萬戶，給出的成績足夠靚麗。但他眼界也并不只停留在電商上面，他想找到一種突破傳統(tǒng)電商天花板的新模式。而這種模式，被他找到了，那就是新零售。隨后，盒馬鮮生誕生了，引起了整個零售界的轟動。與前兩代接班人相比，張勇具備了深厚的財務(wù)知識，懂得規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和嚴(yán)格的成本計算，并且有著體系化的思考，有獨(dú)到的眼界和非常寬泛的知識結(jié)構(gòu)。張勇從馬云最“討厭”的職業(yè)經(jīng)理人，變成了最賞識的接班人。如今，江湖再無風(fēng)清揚(yáng)，但阿里仍有逍遙子。

阿里是幸運(yùn)的，找到并且培養(yǎng)出了成功的接班人，但也有企業(yè)在接班人上沒那么幸運(yùn)的。 比如我們熟悉的華為。我們說到華為接班人的問題，就不得不提到華為當(dāng)年的“太子”李一男。任正非曾親切的稱呼李一男“干兒子”，李一男也確實是一位天才，他幫助華為研制的2000門網(wǎng)用大型數(shù)字程控交換機(jī)，幫助華為打開了國外市場，拿下了十幾億的訂單。業(yè)界也一致認(rèn)為李一男是任正非的接班人，客觀上來講，精于技術(shù)的李一男也確實是華為需要的具有硬技術(shù)背景的接班人。

但沒有經(jīng)歷過磨礪的天才都容易夭折。

入職兩年，27歲就成為華為副總裁，地位僅在任正非之下，這讓李一男有點心高氣傲。在得到任正非任命，希望他能離開技術(shù)部門，去華為的其他部門流轉(zhuǎn)，熟悉整體業(yè)務(wù)時，李一男卻迷失于金錢和權(quán)力的誘惑，帶著華為的千萬分紅辭職創(chuàng)業(yè)，還帶走了幾百人，與母公司華為進(jìn)行了直接競爭。這點上來說，沒有絲毫的商業(yè)道德。有人評價說，李一男是一流的技術(shù)，二流的人品，三流的情商。任正非在痛惜愛將的同時，也特別自責(zé)，自己在選擇內(nèi)部接班人的時候，沒有更全面的思考人性的問題，沒有給予更多的磨礪在經(jīng)歷了“太子出走”的變故后，任正非也沒有再培養(yǎng)下一個接班人，而是選擇了特殊的接班人制度，“輪值CEO”。

公司發(fā)展不能靠“個人英雄主義”，必須依靠“集體奮斗與集體智慧”。

輪值CEO制度就像是在一家公司組成了內(nèi)閣，每個輪值人選都是分管公司一部分業(yè)務(wù)，輪值CEO在輪值期間是公司名義上最高行政長官，與“內(nèi)閣”開會，決定公司的大戰(zhàn)略，將日常經(jīng)營的權(quán)力下放給下級的其他部門。

輪值CEO制度在華為產(chǎn)生了良好的化學(xué)反應(yīng)，平衡了全局利益，也在無意中磨平了公司的山頭。

但也有人在想，任正非這位創(chuàng)始人對于華為代表性的意義是非同尋常的，如果脫離了任正非的控制，輪值CEO制度還能運(yùn)行下去嗎？一個沒有真正CEO的企業(yè)，還能持續(xù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去嗎？這還有待時間給我們答案。

我們講完了中國企業(yè)家族傳承、內(nèi)部選拔培養(yǎng)接班人、輪值CEO制度這三種模式。

總結(jié)一下，他們有共通之處，也有不同的地方。

第一、企業(yè)選擇接班人，需要一個循循漸進(jìn)的制度階梯培養(yǎng)，既要給予一定的權(quán)力，懂得放權(quán)，也要把控權(quán)力所帶來的影響，把握一個“度”很重要。

第二、接班人要有虛實兩面，既要有與企業(yè)價值觀相符合的人性，也要能從企業(yè)的整體高度看到未來發(fā)展機(jī)會，更要有相應(yīng)的能力和技術(shù)，為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)帶來持續(xù)的成長。

第三、比起才華，最重要的是接班人的情商和道德，德不配位，自視甚高是很難接的下企業(yè)的班。

第四、足夠的磨礪是培養(yǎng)接班人最好的養(yǎng)分，比起成為企業(yè)接班人面臨困難時手足無措，不如提前讓接班人在各個環(huán)節(jié)上打磨，去了解不同的問題，懂得如何解決困難。

企業(yè)的傳承是一種價值的延續(xù)，文化的流傳和理念的創(chuàng)新。

把培養(yǎng)和傳承當(dāng)作一項事業(yè)來做，才能江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。